Turno Abierto Pinamar

Nombre propuesto del programa

Nombre recomendado: Turno Abierto Pinamar

• Turno Digital Pinamar — enfatiza el canal tecnológico como diferencia central
• Salud Sin Horario — comunica directamente el problema que resuelve

Resumen ejecutivo

Proponemos que el Concejo Deliberante de Pinamar dicte una ordenanza que obligue al Ejecutivo municipal a implementar un sistema mixto de acceso a turnos en el hospital público: una plataforma digital disponible las 24 horas para sacar, modificar y cancelar turnos, complementada por una ventanilla presencial con horario extendido de lunes a sábado en turno mañana y tarde para quienes no tengan acceso o manejo de herramientas digitales. El sistema alcanza a los 16.947 vecinos sin cobertura privada —el 43,2 % de la población— que dependen del hospital como única puerta de acceso a la salud. El costo principal es la contratación o licitación de una plataforma de gestión de turnos y la reorganización del personal de ventanilla; la cifra exacta depende del proveedor y del presupuesto municipal disponible, dato que corresponde gestionar ante el Ejecutivo. La propuesta se presenta ante el Concejo Deliberante a través de un bloque, amparada en el artículo 14 de la Constitución Nacional, y podría estar vigente en el primer semestre de 2027.

El problema

Hoy, para obtener atención en el hospital público de Pinamar, el primer paso es concurrir en persona al establecimiento dentro de un rango horario acotado, solo para pedir turno. Esa restricción genera una barrera de acceso concreta: quien trabaja en ese horario, quien cuida a otra persona o quien simplemente no puede organizar un traslado a demanda pierde la posibilidad de atenderse.

La barrera no afecta a todos por igual. Según el Censo Nacional 2022 del INDEC, 16.947 personas —el 43,2 % de los 39.224 habitantes del partido— no tienen obra social, prepaga ni plan estatal: para ellas el hospital público es la única opción disponible. Otros 1.658 vecinos cuentan solo con un plan estatal y también dependen del sistema para buena parte de su atención.

Los grupos que más turnos demandan son, al mismo tiempo, los más vulnerables a la restricción horaria: 3.997 personas tienen 65 años o más —el 10,2 % del partido— y 8.963 tienen menos de 15 —el 22,9 %—. Ambos grupos concentran la mayor frecuencia de consultas y enfrentan las mayores dificultades para ajustarse a una ventana horaria rígida.

La magnitud exacta de la demanda no atendida —turnos perdidos, vecinos que concurren y se van sin turno, ausentismo posterior— es un dato que el hospital tiene y que conviene incorporar antes de la presentación formal, porque refuerza la evidencia ante el Concejo. La cobertura geográfica no es el problema: el 100 % de las viviendas del partido se encuentran en zona urbana, con apenas tres viviendas en zona rural registradas en el mismo censo.

Que se evaluó y que se eligió

Alternativa	Cobertura e inclusión	Costo de implementación	Factibilidad operativa	Reducción de la barrera horaria
No hacer nada	Sin cambio: 16.947 vecinos sin cobertura privada siguen con la misma barrera	Cero	Alta: no modifica nada	Ninguna
Turno telefónico	Cubre a quienes no tienen smartphone pero sí teléfono; excluye a quienes no tienen ninguno	Bajo: una línea y un operador; sin tecnología nueva	Alta: implementable con recursos existentes	Alta: disponible en el horario del operador, no las 24 horas
Sistema mixto digital + ventanilla presencial ampliada	Alta: canal digital para quienes tienen acceso y ventanilla ampliada para quienes no; alcanza a mayores de 65 y a quienes no manejan herramientas digitales	Medio-alto: plataforma + reorganización de personal + capacitación	Media: requiere contratar o licitar una plataforma y ampliar horario; ejecutable con planificación	Máxima: turno digital disponible las 24 horas y ventanilla de lunes a sábado en dos turnos

Elegimos el sistema mixto porque es la única alternativa que no deja ningún grupo sin canal de acceso. El turno telefónico llega antes y más barato, pero no resuelve el problema para quienes no tienen teléfono o requieren asistencia presencial. La propuesta acepta mayor complejidad y costo a cambio de cobertura universal dentro del sistema público.

Casos de respaldo consultados:

• Sistema Integral de Administración con software Alephoo, Campana, Buenos Aires, 2015: gestión centralizada de turnos con reducción de colas y menos visitas presenciales. Se traslada como evidencia de factibilidad técnica en un municipio bonaerense; Pinamar es de menor escala, lo que simplifica la implementación.
• Turnos de salud a través de App Móvil, Vicente López, Buenos Aires, 2018: turno digital por aplicación con reducción de filas y de turnos perdidos por inasistencia. Se traslada como evidencia del impacto en organización de la demanda; Vicente López tiene mayor población, pero el modelo es replicable a escala menor.
• Telemedicina: plataforma para consultas clínicas, Tres de Febrero, Buenos Aires, 2025: combinación de plataforma digital con reorganización de la red presencial para ampliar cobertura. Se traslada como evidencia de que el modelo mixto es ejecutable en el conurbano bonaerense; el componente de ventanilla presencial ampliada es directamente análogo a lo que se propone aquí.
• App para garantizar el acceso a la salud, Florianópolis, Brasil, 2020: atención preclínica remota las 24 horas por app o línea gratuita. Contexto institucional diferente al municipal argentino; se usa como referencia conceptual del modelo 24/7, no como caso directamente trasladable.

Costos y que consume

El costo principal es la contratación o licitación de una plataforma digital de gestión de turnos. El corpus registra implementaciones similares con software como Alephoo en Campana; el valor depende de si el municipio opta por una solución propia, una contratada o una licencia de software existente. Sin acceso al presupuesto municipal, no es posible poner una cifra: obtener esa información del Ejecutivo es el paso previo más importante antes de presentar la propuesta al Concejo.

El segundo costo es de personal: ampliar el horario de la ventanilla presencial a mañana y tarde de lunes a sábado implica reorganizar turnos existentes o incorporar horas extra al personal administrativo del hospital. Este ítem es el más probable de subestimar en el diseño inicial.

El tercer costo es capacitación: el personal de ventanilla necesita conocer el sistema digital para asistir a quienes no lo manejan. Sin esa capacitación, los dos canales operan descoordinados y la demanda se duplica en la ventanilla, anulando el efecto de la plataforma.

El financiamiento corresponde al municipio vía presupuesto ordinario. La Ley Orgánica Municipal habilita al municipio a asignar recursos a servicios públicos locales. Lo que queda sin hacerse mientras tanto es cualquier otro proyecto que compita por el mismo presupuesto o el mismo personal del hospital; sin datos del presupuesto municipal, no es posible cuantificar ese costo de oportunidad.

Instrumento y base legal

Proponemos que el Concejo Deliberante de Pinamar dicte una ordenanza que establezca la obligación del Departamento Ejecutivo de implementar el sistema mixto de turnos en el hospital público municipal, con plazo de implementación, canales mínimos requeridos y mecanismo de seguimiento.

La base legal que sustenta la presentación y el instrumento es la siguiente:

• Derecho de petición: el artículo 14 de la Constitución Nacional garantiza el derecho de todo ciudadano a peticionar ante las autoridades, que es el fundamento inmediato de esta propuesta.
• Competencia del Concejo Deliberante: el Decreto-Ley 6769/58 (Ley Orgánica de las Municipalidades de la Provincia de Buenos Aires), en sus artículos 227 a 229, otorga al Concejo competencia para reglamentar la instalación y el funcionamiento de establecimientos sanitarios y asistenciales municipales. Los artículos 98 a 106 regulan el procedimiento de sanción de ordenanzas.
• Estructura del gobierno local: los artículos 27 y concordantes del mismo decreto-ley establecen la división entre Departamento Ejecutivo y Departamento Deliberativo, lo que determina que una política permanente requiere ordenanza y no solo resolución administrativa.

Advertencia que proviene del análisis del proceso: antes de citar el texto del Decreto-Ley 6769/58 en la presentación formal, corresponde verificar su vigencia y eventuales modificaciones contra la fuente oficial actualizada de la Provincia de Buenos Aires.

Canal de presentación: la propuesta se entrega a un concejal o bloque del Concejo Deliberante de Pinamar para que la ingresen como proyecto de ordenanza. No hay requisito de firmas mínimas para la presentación a través de un bloque; el derecho de petición no exige formalidades adicionales.

Puesta en marcha

Semana 1

• Identificar el concejal o bloque más receptivo a la propuesta y solicitar una reunión de presentación.
• Solicitar al hospital público los datos de turnos diarios, horario actual de atención y, si existe, registro de demanda no atendida.
• Consultar al Ejecutivo municipal el presupuesto disponible o la línea presupuestaria asignable al sistema de turnos.

Semana 2

• Presentar la propuesta al concejal o bloque elegido con el respaldo de los datos obtenidos en la semana anterior.
• Entregar el borrador de ordenanza con los artículos mínimos: obligación de implementar el sistema mixto, plazo de implementación, canales requeridos y mecanismo de seguimiento.
• Difundir la propuesta entre organizaciones de vecinos, centros de jubilados y espacios comunitarios para generar respaldo antes del ingreso formal al Concejo.

Mensualmente

• Asistir a las sesiones del Concejo para monitorear el avance del proyecto de ordenanza.
• Mantener comunicación con el concejal que ingresó el proyecto para actualizar argumentos si se abren objeciones.
• Una vez aprobada la ordenanza e iniciada la implementación: reunión mensual de 30 minutos con el responsable del sistema de turnos y el personal de ventanilla para recoger problemas operativos y preguntas de los vecinos.
• Distribuir al personal de ventanilla un formulario de dos preguntas al cierre de cada semana: qué situación se repitió y qué cambiarían; los resultados se devuelven en la reunión mensual junto con el estado de los indicadores.

Como se va a saber si funciona

Qué se mide	Frecuencia	Qué resultado indica éxito
Total de turnos otorgados por día	Mensual	Aumento sostenido respecto del promedio registrado antes de la implementación
Turnos por canal (digital / presencial)	Mensual	Al menos 30 % de los turnos por canal digital a los 180 días de implementado
Demanda no atendida (vecinos que concurren y no obtienen turno)	Mensual	Reducción a cero o valor marginal a los 90 días
Ausentismo (turnos pedidos y no utilizados)	Mensual	Estabilidad o reducción respecto del sistema anterior
Canal de escucha con el equipo ejecutor	Mensual	El personal de ventanilla reporta problemas operativos resueltos en el ciclo siguiente; los indicadores se comparten con quienes ejecutan, no solo con quienes diseñaron

Riesgos e incertidumbres

• Hipótesis no verificada — acceso digital de los vecinos: la propuesta supone que una proporción suficiente de pinamarenses tiene acceso a internet o smartphone. El censo no mide conectividad a nivel municipal. El municipio es 100 % urbano, lo que hace razonable ese supuesto, pero no lo verifica. Para despejarlo: solicitar al municipio o a ENACOM datos de penetración de internet en el partido antes de presentar la propuesta; si la cobertura digital es baja, el peso relativo de la ventanilla presencial ampliada crece y el diseño debe ajustarse.

• Subestimación del costo de personal: ampliar el horario de la ventanilla requiere reorganizar turnos existentes o pagar horas extra. Este ítem tiende a aparecer recién durante la implementación, cuando es más caro de resolver. Para despejarlo: incluir en la reunión con el hospital una conversación específica con el personal administrativo sobre cómo funciona hoy el sistema y qué implica extender el horario.

• Plataforma digital difícil de usar: si la interfaz no es accesible, la demanda migra a la ventanilla y el efecto se diluye. Para despejarlo: incluir en los pliegos de licitación o contratación un requisito de usabilidad, y prever una instancia de prueba con vecinos antes del lanzamiento.

• Competencia presupuestaria: sin datos del presupuesto municipal no es posible saber cuánto margen hay. Si el presupuesto está comprometido, la ordenanza puede aprobarse pero quedar sin implementación efectiva. Para despejarlo: incorporar en la ordenanza un plazo de implementación con recursos identificados, y no solo la obligación genérica.

• Voluntad del Ejecutivo para implementar: la propuesta pasa por el Concejo precisamente para que la ordenanza obligue al Ejecutivo, pero la implementación operativa sigue dependiendo del intendente. Para despejarlo: incluir en la ordenanza un mecanismo de reporte periódico del Ejecutivo al Concejo sobre el avance, con plazo máximo de entrada en vigencia.

• Descoordinación entre canales: si el canal digital y la ventanilla presencial no comparten el mismo sistema de gestión, los turnos pueden duplicarse o entrar en conflicto. Para despejarlo: exigir en la licitación o contratación que ambos canales operen sobre la misma base de datos en tiempo real.

Fuentes y datos

Datos del Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2022 — INDEC (resultados definitivos, base REDATAM), partido de Pinamar:

• Población total: 39.224 personas.
• Personas sin obra social, prepaga ni plan estatal: 16.947, equivalentes al 43,2 % de la población.
• Personas con programa o plan estatal de salud (sin obra social ni prepaga): 1.658, equivalentes al 4,2 % de la población.
• Población de 65 años y más: 3.997 personas, equivalentes al 10,2 % de la población.
• Población de 0 a 14 años: 8.963 personas, equivalentes al 22,9 % de la población.
• Viviendas en zona rural: 3 de 30.563 viviendas totales; el partido es 100 % urbano a efectos prácticos.

Casos de gestión local — Red de Innovación Local (2026):

• Sistema Integral de Administración con software Alephoo, Campana, Buenos Aires, 2015: gestión centralizada de turnos, reducción de colas y de visitas presenciales. Fuente: Red de Innovación Local, Casos de gestión local — Salud > Gestión hospitalaria, p. 1.
• Turnos de salud a través de App Móvil, Vicente López, Buenos Aires, 2018: turno digital por aplicación, reducción de filas y de turnos perdidos por inasistencia. Fuente: Red de Innovación Local, Casos de gestión local — Salud > Gestión hospitalaria, p. 1.
• Telemedicina: plataforma para consultas clínicas, Tres de Febrero, Buenos Aires, 2025: combinación de plataforma digital con reorganización de red presencial para ampliar cobertura. Fuente: Red de Innovación Local, Casos de gestión local — Salud > Centros de atención primaria, p. 1.
• App para garantizar el acceso a la salud, Florianópolis, Brasil, 2020: atención preclínica remota 24 horas por app o línea gratuita. Fuente: Red de Innovación Local, Casos de gestión local — Salud > Prevención en salud, p. 1.

Marco normativo:

• Constitución Nacional Argentina, artículo 14: derecho de petición ante las autoridades.
• Provincia de Buenos Aires — Decreto-Ley 6769/58 (Ley Orgánica de las Municipalidades): artículo 27 (estructura del gobierno local, pp. 6–8); artículos 98–106 (procedimiento de sanción de ordenanzas, pp. 22–23); artículos 227–229 (competencia del Concejo en establecimientos sanitarios, p. 50). Nota: verificar vigencia y modificaciones contra la fuente oficial actualizada de la Provincia de Buenos Aires antes de citar en la presentación formal.

Referencias de gestión municipal:

• Eduardo Arraiza (2023). Manual de Gestión Municipal (3ª ed. ampliada). CIMA / Konrad Adenauer Stiftung. Capítulo III Administración Municipal, pp. 47–49, 50–52, 54–55, 62–68; Capítulo IV Presupuesto Municipal, pp. 69–72; Capítulo V Sociedad y Espacio Municipal, pp. 105–107; Capítulo VI Política Municipal, pp. 140–141; Capítulo VII El municipio como gestor de la planificación y el desarrollo local, pp. 185–187.
• Nicolás Fernández Arroyo y Lorena Schejtman (2012). Planificación de políticas, programas y proyectos sociales. CIPPEC / UNICEF Argentina. Capítulo 1 (pp. 13, 20–22); Capítulo 2 (pp. 45–46); Capítulo 3 (pp. 67–69).

Noticias de prensa consultadas (contexto local):

• "Pinamar se convierte en el primer Hospital Escuela de la región", Municipalidad de Pinamar, 3 de julio de 2026.
• "Ibarguren se toma licencia nuevamente en medio del reclamo de vecinos por la creciente inseguridad", pinamardiario.com.ar, 25 de septiembre de 2026.
• "Zona Fría: Pinamar pierde el descuento automático en el gas", elpionero.com.ar, 27 de septiembre de 2026.